MESSAGE

大浩の想い

企業理念は存続発展。
従業員全員が誇りを持ち、
幸せになってほしい。

  • 代表取締役社長
  • 秋月 聖行KIYOYUKI AKIZUKI
代表取締役社? 秋?聖?

大浩のルーツは、1961年まで遡ります。個人事業として叔父が大浩無線研究所として発足し、当初は船の無線機を製造していました。昭和44年には株式会社大浩無線になり、基板の配線や実装なども手がけるようになります。1977年ごろ、基板の実装だけにとどまらず、トータルな製造をするということで、山梨に工場を作りました。そこからは好調に事業を拡大していきます。

1995年には、父が2代目社長となりました。そのころまでは、大手の取引先からの依頼が多く、一部依存しているところもありました。しかし、それでは企業経営として安定しません。2002年からは、外にも目を向けようと営業部隊を正式な形で発足させました。「我々でできることはとりあえずやってみよう」と言うスタンスで始めたのですが、社員のスキルアップや利益の確保などが思うように行きませんでした。

そんな中、2006年に私が3代目社長となったのですが、2008年のリーマンショックで半導体の製造業界全体がダメージを受けてしまいます。それまではスケジュール表が真っ黒に埋まっていたのですが、ある週真っ白になっており、記入漏れかと思って取引先に電話して確認したくらいです。実際は、リーマンショックの影響で製造を激減させていたのです。2011年には大震災も起きてしまいます。この頃はいい話がほとんどありませんでした。弊社も影響を受けて売り上げが落ちてしまい、一時期は厳しい状況になったのです。しかし、外に目を向けて努力してきたことが実を結び始めました。

さらに、組織もトップダウンからボトムアップというか、双方向にコミュニケーションを取っていくスタイルに変わりました。製造業はある程度仕事をカタにはめているところがあったのですが、そのインプット型だったところをアプトプット型にしたのです。社内的には大きな変化で、我々は「第2の創業」と呼んでいます。製造業はトップダウンのイメージですが、今は世界の変化速度が速いので、現場レベルで気づきが必要になってきたのです。気がついた人が、情報を共有しあってコミュニケーションを取っていく組織にしたのです。

昔はどちらかと言うと「維持」が目的だったのですが、今は「発展」を理念としています。みんなで模索しながら、もっと先に行こうと考えているのです。どうせ一緒に長い時間仕事をするのなら、仕事を楽しいと感じたり、充実感を得られたりして欲しいです。そんな環境を作っていきたいと思っています。

目指すところは、みんなが仕事に誇りを持ち、働いてよかったなと思える職場、そして幸せになってくれることです。理想ですが、たゆまず努力していきます。

装置生産の構造的課題を
解決するとともに、
従業員の幸福を追求します。

  • 専務取締役
  • 青樹 英輔EISUKE AOKI
専務取締役 ?樹英輔

弊社は2008年の金融危機が起こるまで、少ない数のお客様に売上を依存するいわゆる下請け企業でした。その後、これまでに経験したことのない不況に見舞われ、もう仕事が増えることはないのではないかと思うほど深い谷に落ちていました。売上は5億を切り、債務超過は6億超という存続の危機に瀕していました。

経済危機のせいにしたところで誰も救ってはくれません。これまでのやり方はもう時代遅れになっていたのです。しかし、私たちのサービスが世の役に立ってないはずはない、という信念だけは持っていました。

どうしたらもっと世のためになるのか、そして何のために皆が集まってチームとして働くのかを必死に考えました。

日本では系列、下請けという言葉に代表されるように、アウトソーシングといっても単に別の会社に外注しているだけといったケースがほとんどでした。一見外注は変動費に見えますが、実際は繁忙期に備えて閑散期でも取引先を存続させなければならず、固定費に近いような状態です。繁忙期に蓄えた資産を閑散期に放出するような構造で、これがメーカーの利益率を押し下げる要因であると感じました。

本当の意味で生産を変動費化できればお客様のお役に立てるばかりでなく、日本の製造業の構造的課題を解決できるのではないかと考えました。そしてそれは受託製造業にしかできないことではないかと思います。

組立などの単機能だけでなく、生産管理以下の業務を一括で受託するという目標を設定し取り組み始めました。しかし言うは易く行うは難しで、これまでの言われたことを言われたとおりに遂行することが当たり前の業務から、どうすればいいのかを常に考えながら新しいことにチャレンジすることは多くの従業員にとって時に苦痛を強いることでした。しかし、皆これまでの方法ではだめだということは身に染みており果敢に挑戦してくれたのです。

これまで客先と弊社で別れていた生産管理と実際の生産が一つになることにより難易度は格段に上がった半面、生産改善のサイクルがうまく機能しだしました。今ではこれが受託製造のひとつの完成形ではないかと感じています。

このような難しい仕事をこなすには、当然従業員のスキルやモチベーションが最も重要です。客先ごとに縦割りだった業務の垣根をなくし、スキルを見える化し全社的に展開するために製造技術課をつくり、また、ロボットのように扱われる製造要員としてではなく、目に見える形で自身が成長していることとお客様の役に立っていることを実感してもらうために、自発的に仕事を選択できる管理システムづくりを進めています。従業員の成長こそが会社の成長です。

メーカーの固定費を変動費にすること。これは製造業が抱えている構造的課題の解決につながると確信しています。日々想定外のことが起こりますがチャレンジをしている証拠だと、頭を悩ませながらも楽しんで仕事をしています。

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